Un bâtiment armé est baptisé après avoir connu plusieurs grandes étapes: • la mise en place du contrat entre le constructeur et la marine concernée (nationale, européenne ou amie de la France) • la construction de la plate-forme dans les chantiers de la DCN • l'intégration des systèmes d'armes, systèmes de gestion

Bien entendu, ces 3 étapes se décomposent en plusieurs sous étapes mais ce développement n'a pas d'intérêt pour la présente note.

Ce qui était précisément intéressant dans les propos de M POIMBOEUF c'est la mise en exergue du critère "temps"/"durée" dans la valorisation de ces étapes possédant une influence plus que directe sur les coûts de production. Il est également intéressant de noter l'évolution des études de coûts mettant davantage en lumière les coûts de possession des bâtiments armés plutôt que les seuls coûts de production. La raison principale pour laquelle cette évolution vers le coût de possession représente une tendance lourde est l'impact de la ressource humaine sur le prix final, ressource humaine particulièrement rare et chère utile à la production mais aussi et surtout à la maintenance des navires armés.

Donc, concentrons-nous sur la durée de ces étapes. La première, la mise en place du contrat est la plus importante en durée, oscillant entre 3 à 5 années, parfois plus, intégrant des ressources multiples: principalement commerciales, business development, techniques à très forte valeur ajoutée. La seconde étape, la production de la plate-forme, est finalement la plus courte puisqu'elle s'étire rarement sur plus de 2 années regroupant des ressources techniques principalement aux coûts parfaitement maîtrisés (sous-entendu optimisés, bas coûts). La troisième étape, celle de l'intégration des systèmes, est autant voire plus importante encore que la première car les ressources utilisées sont d'un niveau d'expertise très élevé, rares sur le marché européen pour certaines. Cette phase comporte outre les étapes d’intégration au sens stricte, des étapes de contrôles multiples très consommatrices de ressources humaines à très forte valeur ajoutée. Ces dernières étapes représentent le dernier verrou qui garantira ou non la pérennité du navire et la "tranquillité" de son constructeur et de son utilisateur.... Les propositions de M POIMBOEUF sont frappées au coin du bon sens et dans la perspective d'une optimisation des coûts par l'identification des zones de coopérations trans-nationales, son équipe et lui ne sont penchés sur la première et troisième étape étant les plus coûteuses.

Pour être plus précis, il est proposé de mutualiser plus "naturellement" entre les différents partenaires industriels les ressources commerciales, business development pour la phase 1 et les ressources à très forte valeur ajoutée participant à la phase 3 d'intégration. Cette démarche est intéressante car jusqu'à lors les études stratégiques conduisaient plutôt à concentrer les moyens de production pour l'élaboration des plates-formes.

Comme un formidable écho aux propositions de M. POIMBOEUF, Madame Susanne WIEGAND, Vice President Corporate Strategy de ThyssenKrupp Marine Systems a illustré entre autres points les effets très positifs d'une telle stratégie appliquée dans son entreprise résultante de nombreuses fusions. Des effets positifs bien entendu sur les coûts mais aussi sur des critères plus rares tels que la motivation et les customer relations. Des pistes concrètes à explorer donc...